今年大眾報業集團黨委的工作部署，主題是打好轉變轉型攻堅戰。轉變轉型，是集團發展史上的一件大事，它影響當前，更關系長遠，決定著集團的未來和廣大干部職工的前途命運。仗該怎么打？決勝的把握有多大？這里作一些分析，突出強調的是以必勝的信心打好轉變轉型攻堅戰。
打好轉變轉型攻堅戰的良好基礎條件
“十二五”剛剛過去，今年是“十三五”的開局之年。“十二五”時期，是大眾報業集團發展史上的一個輝煌時期，為未來五年的發展打下了堅實基礎，為我們打贏轉變轉型攻堅戰提供了有力保證。
一是經濟基礎。“十二五”期間，集團實現利潤總和24.6億元，總資產、凈資產分別增長38.2億元和28.1億元，增長率為104%和109%，集團總資產、凈資產規模分別達到74.9億元、53.8億元，集團綜合實力排名基本可以穩定在全國報業集團前4位。“十二五”期間，集團事業發展凈投入40億元，有投入，才有產出，大投入，大產出。集團這條航船有了較強的抗風險能力。
二是產業基礎。“十二五”期間，集團構建起由八個產業板塊組成的產業架構，其中報刊支柱、有線電視和新媒體、文化園區、樓宇經濟和投融資等五個板塊規模比較可觀，在全國報業集團中獨具特色。從地域分布看，以濟南、青島兩個戰略發展基地為代表的一大批區域發展高地的形成，打開了廣闊的區域發展空間。良好的產業結構和產業布局，支撐了近幾年的發展，也使今后幾年的發展有了良好的預期。
三是體制機制基礎。集團形成了事業控制企業、企業壯大事業發展的格局，鞏固了黨報集團地位和事業發展的體制基礎。母子公司架構清晰，多數發展主體成為自負盈虧、效益與利益分配掛鉤的市場主體。決策和管理控制上，形成了比較成型的制度體系。良好的體制框架，為進一步深化改革奠定了基礎，剛性的激勵機制，成為事業發展的強大動力，煥發出干事創業的巨大活力。
四是思想隊伍基礎。我們堅持不唯書，不唯上，不唯洋，只唯實，堅持把不斷提升輿論影響力作為集團一切工作的中心，堅持圍繞“主業，資源，資本”謀篇布局，堅持培育和弘揚以大眾報人精神為核心、以“責任，創新，和諧”為關鍵詞的集團文化,集團上下形成了講正氣、干事業、比貢獻的良好風氣，鍛煉和成長起來一支作風正派、經驗豐富、能打硬仗的干部隊伍和職工隊伍，這是具有七十七年光榮歷史的大眾報業集團的底蘊、底氣。
轉變轉型，不是從頭開始，另起爐灶，而是在原來發展理念、工作思路、現實基礎上的提升和推進。正是基于這樣的思考,去年初，集團黨委審時度勢,作出了轉變轉型的戰略部署,強調戰略發展,實現由報業集團向傳媒集團和文化戰略投資者轉變轉型;媒體發展,實現由主要發展傳統媒體向傳統媒體和新興媒體融合發展轉變轉型;產業發展,實現由主要依靠媒體支撐向媒體支撐和多元支撐轉變轉型;管理治理,實現由粗放管理向精準管理、由人治向法治轉變轉型，加快實現管理治理現代化?？梢哉f，集團轉變轉型成功，具備良好基礎條件，我們對未來發展充滿信心。雖然未來的路途上，有挑戰，有風險，有許多難以預料的困難，但我們堅信，大眾報業集團的前景光明！
打好轉變轉型攻堅戰的重點任務
展望“十三五”，有機遇，有挑戰。機遇是什么？就是國家文化發展尤其是公共文化發展創造的發展機遇。黨委、政府把滿足人民群眾文化需求上升到檢驗執政理念、執政成果的高度，巨大的文化投入創造了一個巨大的發展空間，需要我們去認識，去開拓。挑戰是什么？是經濟進入新常態和互聯網的發展。前者具有長期性，后者帶有極大的不確定性。集團當前和今后一個時期的發展方向、方針，就是牢牢把握國家文化發展帶來的機遇，有效應對經濟新常態和互聯網的挑戰，堅決打好轉變轉型攻堅戰。要堅定不移堅持和推進行之有效的發展思路、發展布局，穩固集團發展大局；與國家公共文化服務政策對接，與文化資源開發大勢對接，實現集團發展新突破，保持集團綜合實力穩居全國前列，不斷鞏固壯大黨的主流輿論陣地。
一做強傳媒影響
我們是報業集團或者說傳媒集團，媒體特別是報紙是我們立業、立身的根本。因此，轉變轉型，根本是穩固報紙，做好發展新媒體和媒體融合文章，做強媒體影響力。
我們的立足點是報紙。要對報紙充滿信心，對報紙的地位作出正確判斷，對報紙遇到的困難作出科學分析，對報紙的未來作出基本的預測。
報紙還有很大發展空間，這個方面，我們從產業發展的階段性、梯次性規律上進行過系統分析，從互聯網對報紙的不可替代性上進行過反復闡述。從現實看，美國和日本是報業大國，美國報業遇到的困難最大，但這只是美國報業時代的結束，也就是報紙獨霸話語權、主導經營權時代的結束，而絕不是報業的結束，美國多數報紙仍然活得好好的，報業大亨默多克仍在不惜巨資并購報紙。在日本，因其國民的讀報習慣和有效的發行體系，報業基本是穩固的。在我國，報紙仍然是輿論主陣地，是多數報業集團的主要經濟支柱，是員工安身立命的依靠。在我們集團，黨委反復強調“堅定不移干報業，風吹浪打不動搖”，誰的認識清醒，誰的定力強，誰貫徹集團黨委的意圖不打折扣，誰就風景這邊獨好。誰左右搖擺，甚至自行其是，誰就會出現大的波動。
目前報紙經營遇到了很大困難，對困難怎么看？從世界傳媒史發展看，影響報業發展主要有三大因素，包括經濟形勢、技術革命和社會變革，而經濟形勢影響最大，最直接。報紙是一種傳播媒介，和其他媒體一樣，收入主要靠廣告。企業困難，首先削減廣告投放，而報紙減少的廣告收入恰恰是報紙的利潤。我國經濟進入新常態，經濟新常態的沖擊，所有企業都躲不過去。相比之下，媒體所受的沖擊并不是最嚴重的。那么，怎樣看待國內外大批報紙倒閉和被收購呢？回答是，優勝劣汰，是市場經濟的基本特征。經濟新常態的長期性，決定了對企業經營包括媒體經營影響的長期性，報業發展到了比內功、比定力、比韌勁的關口。經濟新常態帶來的挑戰，對強勢報業集團來講，也是機遇?？梢灶A測，未來幾年，將有大量的報紙被淘汰出局，產業聚集和區域性可控制的市場將形成，我們將會獲取更大的發展空間和發展資源，報業發展將進入一個新境界。
我們強調守土有責，最根本的是守好報紙這個新聞輿論陣地，守好報紙的影響力和發行、經營陣地。這是各報主要負責人和領導班子的責任，也是各報職工的責任。責任盡得怎么樣，這是根本的檢驗標準。各報發展新媒體、推進媒體融合，根本任務也是穩固報紙的影響力和發行、經營陣地，使利用新媒體形成的影響力回流到報紙上，提升報紙的影響力和贏利能力。在新媒體發展仍處于探索階段、前景很不明朗的背景下，尤其要保持高度的清醒。這個方面，不能有任何的猶豫和動搖，任何的偏離都要堅決予以糾正。
推進融合的立足點是報紙。集團黨委確定了媒體融合“控體，明路，建端”的六字方針。為什么控體？因為我們營造的影響力、形成的贏利能力要有一個載體，載體在誰手里，影響力和贏利能力就屬于誰。路怎么走？首先把訂戶轉化為新媒體用戶。打造報紙的手機客戶端，是實現目標的手段。報業集團經過幾十年的發展，積累了一筆寶貴的資源，這就是報紙訂戶和讀者。這是集團的核心競爭力，是我們安身立命的依靠。有了訂戶和讀者，才有報紙，訂戶和讀者越多，發行量越多，贏利能力越強；讀者和訂戶減少了，發行量下降，贏利能力減弱；訂戶和讀者沒有了，報紙就關門大吉了。穩住訂戶和讀者，就穩住了報紙，把訂戶和讀者轉化為新媒體用戶，新媒體也一下子站上了一個很高的起點，這就實現了報紙和新媒體此長彼長。還要看到，這些訂戶和讀者，是社會主流群體，也是社會主流消費群體，是社會上的新媒體在全力爭奪的群體，我們怎么可以離開優勢不做，去做自己的劣勢和短處呢？我們要全力穩固報紙訂戶這個核心層，抓住非訂戶讀者這個緊密層，利用媒體影響幫助政府、行業運營微博、微信資源，擴大外圍層，形成穩固的用戶圈和產業鏈條。媒體融合實現突破，要在聚合、對話、融媒體報道上著力。新媒體的優勢是聚合，抓住用戶靠形成互動式的對話機制，多媒體參與，多渠道傳播，多點落地，可以無限放大影響力。
集團發展新媒體，要集中全力把山東省互聯網傳媒集團打造成新媒體航母?；ヂ摼W傳媒集團要發揮好聚集資本、技術、人才的平臺作用，整合全省新媒體資源的龍頭作用，智慧城市和社區的落地渠道作用，加快做大做強。各報發展新媒體，在一個較長的時期內，主要是發揮好媒體融合的工具和“酵母”作用，為報紙注入互聯網基因，使報紙獲得新的生機。這樣的定位，是比較理性和現實的。當然，這個結論，還有待實踐的檢驗。一張報紙，想自己單打獨斗闖出一條發展新媒體的路子走不通，可以說是一條絕路?！都~約時報》《華爾街日報》和默多克的新聞集團，到今天都沒有闖出成功的路子，不是很能說明問題嗎？集團的大眾網和“山東24小時”“新銳大眾”“齊魯壹點”“半島”客戶端，加上微博、微信，已經形成了二千萬用戶的新媒體矩陣。不同的新媒體，有不同的定位，面對不同的用戶，提供不同的服務，發揮著不同的作用，正在形成大眾特色的發展新媒體、推進媒體融合之路。人民網、中國社科院融合傳播排行榜和《網絡傳播》雜志的綜合傳播力排名，集團都比較靠前，說明我們走的路子是正確的。
我們要堅守自己的專注點。再大的企業，再強勢的新媒體集團，都不能包打天下。騰訊專注于即時通信，阿里巴巴專注于中小企業，百度專注于搜索；杰克•韋爾奇重振通用電器，托馬斯•格羅瑟重振路透社，喬布斯重振蘋果公司，都是揮動板斧，砍掉非核心業務，回歸主業，專注主業?？纯打v訊、阿里巴巴和百度的創業史、發展史，也是歷經挫折，才找準了自己的立足點，毫不動搖地堅守自己的專注點。報紙發展也沒有例外。目前，我們處在互聯網發展媒體化和寡頭壟斷不可改變的大勢下，更要做到專注。要專注核心業務，專注優勢業務，專注特定區域，專注特定人群，特別是報紙訂戶，形成在特定業務、特定區域、特定人群中不可替代的競爭優勢?，F在的突出問題是，為數眾多的媒體，尤其是那些曾經紅火一時的市場類報紙，在經濟新常態和互聯網發展挑戰面前，亂了陣腳，迷失了自我，已經搞不清“我是誰，服務誰”。發展新媒體、推進媒體融合，不知道堅守自己的區域，不知道服務特定的讀者群或用戶群，要占領全國，走向世界，要將所有的讀者和用戶一網打盡。其結果，自己的讀者群在萎縮，新的用戶沒有成為救命稻草，新媒體前景茫茫，報紙卻在萎縮、滑坡甚至走向消亡。這種危險的局面，決不能容許在大眾報業集團內出現！
二做大傳媒金融
我們轉變轉型的戰略目標是，實現由報業集團向傳媒集團和文化戰略投資者的轉變。成為文化戰略投資者，說到底就是做大傳媒金融，打開資本市場，借助資本拓展傳媒和相關文化產業，控制傳媒和相關文化產業，形成一個股份制或混合所有制的文化企業集團。
產業發展到一定階段，必須和金融資本結合，這一點，走在前列的傳媒集團，都無一例外。打開了廣闊的資本市場，才拿到了成為文化戰略投資者的通行證。做大傳媒金融，可以是一級市場，也可以是“三板”市場，只要有活躍的交易就達到了目的。浙報上市后，巨資收購了邊鋒、浩方兩個游戲公司，為浙報集團貢獻了豐厚的利潤。一些資質優良的新媒體，分析自身優勢，在“新三板”掛牌，交易活躍，也趟開了并購和做大的路子。
發展傳媒金融，一是上市。上市是迅速做大企業規模的最快捷的手段。我們和排在前頭的報業集團相比，最大的短板就是沒有上市公司。上市是新媒體發展壯大的最關鍵的一環?？梢哉f，沒有上市，就沒有新媒體的發展壯大。集團推進上市工作行動并不晚，因環境條件的變化沒有成功。集團目前正集中推進大眾網上市，省里的工作力度也比較大。大眾網上市要抓緊每一天，確保按計劃上報中宣部和證監會。大眾網上市以后，就可以借助資本市場加快產業拓展，集團也可以把部分資產和業務裝進去，實現資本化，產業經營可以進一步活起來。
二是股權投資。要長短結合，保持可持續的變現能力和利潤貢獻能力。2015年，投融資成為集團經營一大亮點。投融資要成為集團支柱產業之一，對集團的貢獻就要每年保持大致的穩定，不能大起大落。這個方面，需要認真籌劃。長，包括戰略性投資，特別是投資數額較大的戰略并購。市場經濟發展到今天，完全靠從頭做起的時代已經過去，企業做大，產業優化，必須靠并購。比如，新媒體發展和媒體融合，技術和人才是短板。并購技術公司，技術創新和人才缺乏問題就可以迅速得到解決。再比如，產業結構單一，規模不大，并購一些成熟的網絡娛樂、文化公司、民生服務公司，就可以迅速做大做強。投融資要掙快錢，更要為集團發展多做一些奠定未來長遠發展的大事。
三是走股份合作的路子。業務拓展要走股份合作的路子，看準一些有潛力的大機構，使他們成為我們的合作伙伴，可以占有優質資源和發展政策的高點。最近和山東省社?；鹄硎聲约扒鄭u市的合作，就達到了這樣的目的。投融資機構和隊伍建設也要走合作的路子。我們和省國投、深圳同心基金的合作，就把對方的人才、渠道利用起來，一些資源也為我所用。
從總體情況看，我們的傳媒金融發展起點較高，水平也比較高。我們有了文投、創投、同心文鼎等資本運營平臺，還要抓住機會進一步拓展，要使投融資業務再上一個臺階，使傳媒金融成為集團開疆拓土的利器。
三做優傳媒產業
傳媒集團建立在傳媒產業基礎上。產業興，媒體興。產業不立，媒體難立。集團目前已經形成八個產業板塊，都要有一個可預期、可實現的目標。以年利潤5000萬元為標準，報刊作為主要利潤支柱的地位不能動搖；投融資，要成為可持續的利潤支柱；以租賃收入為主的樓宇經濟，要成為可持續的利潤支柱；文化園區，從今年開始，在未來三五年內，要有持續的利潤貢獻，成為利潤支柱；新媒體要努力進入利潤支柱行列。這樣，除了報紙之外，我們還有另外四根支柱，集團的產業大廈是堅固的，這在全國報業集團中也是突出的。
傳媒產業要實現上述目標，做到健康可持續發展，要優化內外部結構，提質增效。
一要把握產業發展趨勢，找準產業定位。長期作為集團利潤支柱的主要市場類報紙，經營業績波動必須穩定在一個合理區間。要聚焦核心業務，打通采編和經營壁壘，報紙和所屬新媒體要一體運營，不能為撿新媒體收入的芝麻而沖擊了報紙經營。要依托報紙優勢，整合可利用的新媒體資源，打開為客戶整體營銷、全案服務的新天地。有線電視有2000萬用戶資源，一定要開發利用好。新媒體，要立足山東區域，打造出信息資訊、電子政務、電子商務和電子民生等幾個重點業務板塊。樓宇經濟要向寫字樓轉變，報業大廈、新聞大廈、傳媒大廈的租賃，已經見到明顯效果。園區發展要找到各自的支撐點。濟南西部園區以印務公司西遷為支撐點。青島中國院子，土地資源就是一個支撐點。要用好青島建設金融、財富中心和西海岸新區的機遇，借助這個支撐點，擴大空間，放大產業，形成一個新園區，為集團積累新的資源，培育新的產業、利潤增長點。發行物流，公司整合已經完成，要加速建成膠濟線物流網，盡快實現與全國知名網絡物流企業的合作，形成產業規模和實力。會展業要突出會展主業，布局重點區域，在集團產業板塊中穩固自己的地位。
二要與國家文化政策對接，實現發展新突破。堅持推進現有發展布局，可以穩住集團發展大局，與國家文化政策對接，可以開拓出集團發展新空間，實現集團發展新突破。目前可見的發展機遇有：政府信息服務項目、網上展館建設項目和大型會展項目等。以大眾網為代表的新媒體應當在這個方面大有作為。要增強創意、策劃能力，在這個領域內實現更大拓展。
三要盤活現有資源，支撐轉變轉型。立足主業影響，獲取優質資源，再將資源資本化，實現良性循環，是大眾特色發展之路最鮮明的特征。資源活起來，就能以財生財，讓財富加快膨脹。集團現有資源，一是土地，二是股權。蓬萊園區、膠南園區、濟南西部園區土地和房產資源，要盤活。集團投資了山東廣電網絡、山東出版、領航傳媒等大量原始股權，這些項目上市后，市值頗為可觀，我們的支撐點就更加牢固了。
“互聯網+”時代，做優傳媒產業要加快推進互聯網化。我們請海爾首席執行官張瑞敏講授了海爾的互聯網化轉型，他們的經驗就是把電器變網器，物流變網流，物業（管理）變網業，把已經形成的產業生態圈進行網絡連接，并對用戶價值進行多次產業開發。我們現有的產業，互聯網化的空間很大，各板塊都要認真研究，尋求突破。我們的報紙、客戶端、物流、會展業等，要向網報、網端、網流、網展發展，要網網相聯，形成信息資源的產業價值，實現產業升級。要將集團豐富的用戶信息集中梳理，建設數據庫，開發數據資源，使大數據應用從云端走近我們身邊。集團將集中統一建設技術平臺，以足夠的硬件投入，為“軟件”開發提供便利條件。
為打好轉變轉型攻堅戰提供堅實保障
一張美好藍圖要變成現實，必須有切實的措施作保障。
一要強化思想紀律保證。正確的發展戰略，來自于正確的發展理念；正確的發展理念，來自于正確的思想路線。要堅持正確的思想路線，不唯書，不唯上，不唯洋，只唯實，以實踐效果作為檢驗是非和工作成效的唯一標準。要保持戰略定力，不猶豫，不動搖，經?；仡^看一看，工作重點是否發生了偏離，偏離了就要立即調整過來。每一個單位、部門的主要負責人和領導班子，是黨委意圖、集團戰略的貫徹執行者，都要明確自己的角色定位，把貫徹執行好黨委意圖、集團戰略作為自己的政治責任，作為檢驗政治素質高低的重要標準，不能我行我素、各行其是。紀律檢查部門要經常性地對各單位、各部門貫徹黨委意圖、集團戰略的情況進行檢查督促，對偏離集團黨委意圖、集團戰略的行為及時糾正，對工作不力的領導班子及時作出調整，確保集團工作形成強大合力。
二要打牢現代治理基礎。現代治理，既是轉變轉型的重點任務，也是打好轉變轉型攻堅戰的制度保證。實現由人治向法治轉變，提升依法、依紀辦事能力，最根本的是形成一套制度體系和制度實施程序。要健全制度，增強制度剛性、程序剛性，不留彈性，不搞變通，不搶跑，不越位。集團黨委重大事項議事決策制度、集團經營管理基本制度，都發揮了重要作用。各具有市場主體功能的二級單位和公司，也要把制度建立完善起來。集團黨委最近出臺了《關于加強基層黨建工作的意見》，強調形成組織保障、制度管理、教育培訓和考核監督4個體系。要根據意見精神，推進制度建設，打牢現代治理基礎，使集團工作走在依法依紀的軌道上。
三要形成煥發活力的體制機制。轉變轉型成功，根本的是把集團上下的積極性、創造性調動起來，形成大眾創業、萬眾創新的生動局面。要把握不同產業、不同產業組織的不同特點。大眾創業、萬眾創新，大致有兩大路徑，三種模式。一是報紙這條路徑，有兩種模式。第一種模式，以生產線生產為特征，創業創新是以一定的市場主體、考核主體、考核板塊為單位實現的，將市場評價傳導到市場主體、考核主體、考核板塊，傳導到廣大員工，激發員工的創業創新激情，再將這種創業創新激情傳導給市場主體、考核主體、考核板塊，轉化為他們的壓力和動力。第二種模式，報紙具有創業平臺性質，依靠這個平臺，一些報紙，能人挑頭，開拓出數十個地方版、行業版，這數十個地方版、行業版，不就是數十個小微公司嗎？二是新媒體這條路徑。網絡和客戶端是一個更加開放的平臺，一個頻道、一個欄目、一個能人，就可能聚集一個團隊，打造出一個影響力高地、產業高地。這可以看作第三種模式。我們要把握規律特征，正確引導推動，真正使大眾創業、萬眾創新成為集團新常態。要形成最能煥發活力的激勵機制。要靠貢獻獲得回報，貢獻越大，回報越多。經營責任人要立軍令狀，干上去，名利雙收。干不上去，挪位子，摘“官帽”，把舞臺讓給能干事、敢擔當的人，讓他們展才華，顯身手，建功立業。
空談誤國、實干興邦。使紙上的藍圖變為現實，要改進作風，以釘釘子的精神抓好落實；要提升能力，使各項工作富有成效；要上下同心，凝聚廣大干部職工的智慧和力量。集團事業是廣大干部職工共同的事業，宏偉發展目標靠辛勤的汗水和付出實現，每一位干部職工都要做發展的參與者、推動者。我們堅信，大眾報業之樹常青，大眾報業前途光明，大眾報業在“十三五”時期一定會邁上一個新臺階。
